如何明確職場定位,快速成長?

發布者: 91運營  1696

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a193 如何明確職場定位,快速成長?

 

一、企業定位

企業給你畫的“大餅”你信嗎?符合你的口味嗎?

1. 董事長老人家想帶著咱干嘛?能干多大?怎么干?(愿景使命價值觀)

一點也不“虛”的愿景使命價值觀。為何要定位這個看似和日常工作沒關系的“大餅”?

如果工作對你來說就是找件事做——那你可以停止閱讀此篇文章了。

如果工作對你來說只是為了賺錢——那找對“大餅”或許能讓你帶著點“幸福感”賺錢。

如果工作對你來說還是實現自我價值的渠道——那你務必要搞清楚:我的追求和企業的追求一致嗎?我的愿景使命價值觀和企業的愿景使命價值觀趨同嗎?

沒想清楚趕緊想,想清楚了要是不匹配,趁早規劃一下吧,別耽誤了自己。(當然這也是企業招聘的第一大原則)

2. 這家企業會不會倒閉?(企業生命周期)

你所在的企業是:創業期、穩定期還是轉型期?

1)創業期:機遇大,風險高

機遇大:組織架構未成熟且多變,人員流動性高,甚至業務未知性都是你的機遇。加上互聯網公司的“誰行誰上”的文化。在創業公司會進一步放大。

風險高:想想2011年,5000+團購創業公司,如今只有美團。你不擔心嗎?同樣“誰行誰上”的文化,機遇之中也帶著不確定性的風險。

那么如何識別呢?

我也不曉得,也許可以從:融資情況,市場占有率,用戶口碑,核心團隊人員組成(比如高學歷特征,起碼大概率聰明的人也選擇了這里),分公司分布,所從事行業/產品潛在機會,競爭情況等。

這樣的企業需要的是:“戰略家”、“思想家”、“沖鋒陷陣的大將軍”。

2)穩定期:機遇小,風險低

大公司——流程化,機制化。甚至軍隊式管理,你就按照要求做好你的事情就行了,至于為什么做,做了對公司有什么價值,甭管(當然這可不是產品經理的崗位特征)。

企業不會倒閉,你也只能在里按部就班的攀爬前行。

3)轉型期:風險高,機遇大

參考創業期,當然會有本質區別,最大的區別就是創業期公司想著攬人,轉型期公司想的可能是“換人”“裁人”。如果你在這里,趕緊做好自我意識轉變,否則可能隨時被“換”。

3. 你的公司靠什么賺錢?

這個吧,有點尷尬,因為畢竟很多公司還沒賺錢呢,那就是你的公司是靠什么帶來價值的?

1)核心價值的生成者是誰?

直接決定公司的類型:科技型,產品型,生產型,商業型,金融型,銷售型…….

2)價值的核心傳遞販賣渠道是什么?

渠道概念太大了,我也只是初生牛犢,知之甚少,那就談談我稍微了解的兩種形式吧:

  1. to B方式:大概率情況下,需要重視方案設計能力,寫的一手好材料。因為這樣的價值傳遞方式, 一份華麗的方案也許可值千金(產品方案、客戶解決方案、市場推廣方案、招投標方案等等)。
  2. to C方式:大概率情況下,得靠數據說話,再華麗的方案,數據不行一文不值(日活、月活、PV、UV、漏斗轉化等等等)。

二、崗位定位

你的能力匹配崗位嗎?

1. 你的崗位本質是在做什么?(崗位性質)

1)從價值鏈的角度,公司的崗位也許可以簡單粗暴的分為:

  • 定義價值崗(例如產品經理,核心技術等);
  • 實現價值崗(例如研發,生產流水線等);
  • 傳遞價值崗(例如市場部,產品運營等);
  • 販賣價值崗(例如銷售,運營等)——當然這里說“販賣”不合適哈。官方點應該是“交換價值”,畢竟咱都不是想著把梳子賣給和尚的人;
  • 價值鏈后勤保障崗(例如財務,行政,客服等);
  • HR崗另當別論。因為太特么重要了,而其重要性很可能被忽視。咱也不專業,不多說。

2)價值鏈斷層現象

萬物的傳遞都有損耗,尤其當傳遞介質是人的時候。

研發:才不關心什么價值,只關心“好不好實現,什么時候實現”。當然這只是大多數的情況哈,肯定有很多研發思考其工作的價值,對業務的影響,并且從目標的角度“懟”產品經理。這樣的研發也多能成長為研發組長/主管。

作為產品經理,咱一定得感激這些研發。因為不得不承認很多時候我們真的沒有想透徹,即使大方向想透徹了,那么多小功能也很難面面俱到。所以產研測本質上是一個“群策”的過程,而不是“懟一方”的過程。

市場:“我不關心細節”,你直接告訴我需要傳遞什么就行了。

銷售:說實話,對產品和價值的認知大多停留在一個輪廓層面。至于產品到底是什么樣的,管他呢,咱能喝一場大酒簽一個單子就行。

再加上很多人都是被動工作,你告訴我什么我就“記”什么,你沒告訴我的我當然不知道了,我也不會主動思考主動問,最后這個鍋 產品經理怕是要背的了……

上面幾點導致價值斷層都還能理解,也相對好解決。

更可怕的是源自PPT的“包裝”“匯報”:

  1. 基層:匯報只說好的不說差的。
  2. 中層:那更是多年的PPT高手,不僅只說聽眾想聽的,而且很可能還會在基層(現實)的基礎上進一步提煉夸大。
  3. 高層:聽到此已經開始自嗨了,再向上匯報或者對客戶呈現,那可能還得進一步“包裝”。

結果就是:客戶理解的,企業內部不同角色理解的價值都不一致,而且多半是被放大。

解決這些問題或許只有清晰的職責界定,明確的協同機制,不停強化的“簡單真誠”價值觀,當然還需要每個人自己的“責任感”。

以上的例子也許不恰當,由于本人是B端公司出生,因此也沒有舉C端運營的例子。只是想說明在實際中,企業的這個“價值”經常會存在“理解程度不一致”“表達形式不一致”。當然這也沒有什么問題,因為每個崗位關注的點不同。

只是作為產品經理,價值是你定義的,但定義價值不是目的,目的是最終的“交換價值”。

所以在定義價值的同時,咱還得全局視角觀察全價值鏈,哪里不通,甚至哪里不對,一定要以產品“Ower”身份全力解決。

當然這可能已經超出你的權利范圍內了,所以解決的方案技巧就顯得尤為重要了,這就體現產品經理的“軟實力”。

我想所謂的產品“Ower”精神,可能就是:可以深挖鉆研產品細節,也可以拔高到全局關注產品價值鏈。并且在其中都能起到“主人”角色。

2. 這樣的崗位需要什么能力?

不同崗位的能力模型不同,咱也不專業,就不多說了,不過可以總結下個人對任何一個崗位的能力模型理解。

1)專業能力(從0到1)

這是你的起點,用產品經理話語體系就是從0到1的過程。不同崗位的專業能力自然天壤之別,可直接對標大學學習的專業,當然產品經理崗位可沒有教科書參考。

2)經驗能力(從1到10)

這算是在職場打怪升級最容易獲得,也是最難獲得的能力。容易是因為你不用做任何事,時間就是經驗的證明。

然而你可千萬別真的認為經驗是積累的,經驗只有經過不斷總結,提煉,內化才能真正的為你所用,才能上升成受益終身的方法論。

——就像這篇文章,正是在試圖總結經驗。

3)品格能力(從10到100)

這個話題就大了,真誠、堅韌、執行力、責任感、表達力、思考力、邏輯力等等等,這些才是真正決定一個人能走多遠的CPU,在“個人定位”模塊中簡單表達自己的理解。

——與崗位無關。

三、業務定位

別找對了崗位,卻嫁錯了業務。

崗位的真實屬性是跟著業務走的。

企業是一條大船,大船的前行需要很多小船在各個方向探索前行。與企業一樣,業務存在:“創業期”“穩定期”“轉型(消亡)期”。

同一個崗位,在不同時期的業務中。工作形式,工作強度可能完全不同。

1)創業期的業務:一樣需要的是深謀遠慮的“戰略家”,沖鋒陷陣的“大將軍”。小團隊快跑、探索、試錯、MVP、敏捷,這些關鍵詞是所有人的共同觀念。

如果你只想一心一意把分內的事情做好,那你可要警惕了。萬一進了探索性的業務,這里的多變,未知甚至很多不規范可能會讓你厭煩。

2) 穩定期的業務:相同的崗位,需要的可能是一個能“安家”的大管家。梳理流程,部門協同機制,怎么樣更高效,成本更低,業務和團隊更穩定,沖鋒陷陣的“粗漢子”可能還真的難駕馭。

甚至,你可以一個板凳坐10年,所以加入穩定期的公司,穩定期的業務,一定要挑一個好板凳。

3)轉型(消亡)期的業務:不多說了,要么涅槃,要么散伙吧。

四、角色定位(也許能幫你升職)

角色真不一定就是崗位給的。

1. 不得不說的“責權利”三角形

企業,崗位,業務都定了,那我在這艘船上能上演什么角色呢?首先得清晰認知到自己的“責權利”。

責:

  1. 你在這艘船上應當有的責任。
  2. 你的價值觀驅使你想要承擔的責任(產品經理特質)。

權:

  1. 船長明確給你的權利。
  2. 你在船上“贏得”的“隱形權利”(影響力)。

利:兩字——工資!錢!

責任大,權利不夠。你可能會想:“算了吧,咱也無能為力”。

責任大,權利也夠,但是利不匹配。你可能會想:“哎,我這辛辛苦苦圖的是什么啊”。

責任小,那你很可能會“劃水”。

只是對于產品經理崗位,務必想清楚“責”“權”中的第(2)條。? 你的“責任”不應該只是崗位給的,你的“權利”也絕對不能只是崗位給的。

2. 角色屬性

為什么我在公司的工作方式是這樣的?其他人都是怎么工作的?領導天天都在干嘛?

產品經理最有意思的地方就是,可以接觸不同崗位,不同“等級”的同事。和他們對話,慢慢的發現每個人的工作方式,思考方式完全不同,為什么呢?

職場中人們的角色或許可分為:

  • 方向制定者(大BOSS)
  • 規劃/決策者(總監,部門經理,主管)
  • 任務拆解者(主管,組長,骨干)
  • 任務執行者(小兵蛋,對別想了就是你)

其實你的KPI或者每天要做的具體任務,也就是這樣來的。

  • 大BOSS確定做什么——明確目標。
  • 二大BOSS規劃怎么做——戰略決策。然后把戰略向下分解——OKR。
  • 主管/組長在進一步拆分為具體的任務給組員。并且“他們”為了確保最終“葉子節點”上的具體任務能夠準確集成到“根節點”的大目標。還絞盡腦汁為每項任務制定“KPI”。再把KPI與你的“利益”掛鉤。

一套完整的組合拳成了。

所以你會發現工作中很多人會說:“你就告訴我應該怎么做”,這就是“葉子節點”的思維模式。

也有人會說:“好的,我懂了,我想想應該怎么做”,“為什么要這么做?”“你讓我干這件事有什么價值?”

經常這樣思考的人,“升職加薪”的概率應該會很大。

當然每個角色都有其固有的“使命”,最難得還是“戰略”決策者,做一個決策太難了,需要的不僅僅是認知力,還要兼顧團隊現狀,成本結構,風險與收益等。不僅僅靠智慧,更靠擔當和勇氣?!皯鹇詻Q策”的認知力,絕對是這三年的最大收獲之一。

總結:

嘗試站在全局了解每一個角色的工作目標,工作方式,了解他們在想什么, 想他們所想,做自己能做。千萬別以為經驗和業績就可以升職,那只能說明你能駕馭當前崗位,或許此時你根本都沒思考過其他職位需要干什么,誰敢給你升職呢?

當然,作為產品經理你的角色應該貫穿其中。你需要是方向的制定者,還應該是目標的拆解規劃者(產品規劃),更是具體任務的執行者(產品落地設計)。沒辦法,這就是產品經理的“天職”。痛并快樂著。

五、個人定位

能抽象萬物的產品經理們,你抽象過自己嗎?

1. 個人的“愿景使命價值觀”

大到國家,小到個人。想要發展,或許都得想清楚“愿景使命價值觀”吧。不然發展的“目標”都沒有,何談發展呢?

還記得大學的時候,學校每學期要填一次“生涯規劃”。悲哀的是大學生幾乎沒幾個人理解這件事的意義,更悲哀的是學?;蛟S也只是把這件事情當做一種“形式”。

當然所有的“規劃”都是基于現狀的,所以在思考“愿景使命價值觀”前,還得先定位自己當前的需求階段,這里就不得不再談老朋友“馬斯洛”了。

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研究了那么久的用戶需求,研究過自己的需求嗎?

非常認同一句話:

“當錢都是問題的時候,賺錢就是目的本身。當錢不是問題的時候,再談你的人生追求吧?!?/p>

當然這個世界定有無數不顧底層需求,全身心執著于頂層需求的大俠們,小弟佩服這些人。

一直在問自己幾個問題:你期望成為什么樣的人?下一個3年你的期望是什么?當前的工作對你的意義是什么?

也一直在提醒自己:你的認知遠遠不夠。你眼中的世界太小,太淺。

2. 職場能力模型抽象

參考前面的崗位能力要求?!跋瘸橄髰徫恍枰裁茨芰?,在抽象自己具備什么能力”。

  • 專業能力:是從0到1的起點(每個崗位都有自己固定的專業能力項)
  • 經驗能力:是從1到10的突破。
  • 品格能力:是從10到100的升華。

其實還有一個不知道歸為哪類的“職業化素養”,它是你在職場中的言行舉止,也是你對工作的處理方式,是你“隱形權利”的重要基礎。

從工作效率,到職場禮儀,這是職場老司機多年養成的習慣,當然不可能作為工作能力的絕對定義,但它著實可以提高你的職場“影響力”。

最后想說明下品格能力中的:認知力。這項能力太寬,太虛,也最實在。

行業認知,社會認知,周邊專業認知等等等,哪怕是細小的生活習慣洞察,他是在擴展你的寬度的基礎上進一步升華你的高度。

也經常問自己一句話:你的大腦經常用來想事情,還是用來記事情?

 

作者:樂樂

 


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