復盤千萬級B端項目,收獲6種思維方式

發布者: 91運營  2309

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我要復盤的千萬級項目,主要指大型集團型企業的定制開發項目,這類企業一般都有多層級的組織機構,總部-分公司的管理模式,用戶的需求很難用相對成熟的產品套件來滿足。

 

這類項目一般呈現的特點是投資大、需求多、周期長、用戶關系復雜,稍有不慎可能就掉進了大坑。

 

本人有幸參與并負責過幾個這樣的項目,深有感觸,我總結了5個思維方式來指導這類項目的售前以及售后支撐。

 

一、占點思維

 

占點就是要占領制高點,獲取資源優勢。

 

這類千萬級的大項目聽起來投資不小,可實際算一下,售前、需求、產品、項目、研發、測試、集成實施投上幾十個人,干個3年左右驗收,基本上不賺錢,而且即使干完一期項目還有二期,還是一樣很難賺到錢。

 

賺不到錢為什么還要做?

 

因為搶下這個點有優勢,這個點一般指的是集團總部的大項目,搶下了總部的項目,會打響你的知名度,讓你掌握更多的資源,比如更加及時的了解總部管理上的變化、最新的管理變革、人員變動等,這些都是隱形的優勢。

 

我們當年拿到了總部的大項目,雖然沒有賺錢,后來省里很多分公司有相關的投資項目,都會優先找我們,這樣一下拿到了省里十幾個點的類似項目,同時因為打入了分公司,公司很多其他的產品也得以推廣、落地,這樣總體來看市場更大了。

 

我主導過一個供應鏈的IT咨詢項目,當時和我們一起競標的有IBM、埃森哲這些業內很有名頭的咨詢廠商,但是最后我們中標了。

 

我們中標的價格并不低,用戶最看重是我們的市場優勢,因為我們在集團總部有供應鏈的項目,同時又在各個分公司占了十幾個點,自然就成了這個大型集團企業內部來看最牛逼的廠商;選擇我們就是能夠及時獲取總部最新的創新方案,快速復制兄弟公司的信息化實施經驗,這個才是我們的核心競爭力。

 

后來這個IT咨詢項目匯報的時候,也印證了這一點,人家并不看重你所謂高大上的咨詢方法論,再美的PPT也沒太大的作用,真正打動用戶領導的就是上面說的核心競爭力。

 

通過占點,也能在能在一定程度上提升公司在某個領域的影響力,通過這種影響力可以有助于向其他行業市場進軍,從而達到從點、線、面、體的逐步擴張,利益最大化。

 

二、規劃思維

 

一般這種千萬級的大項目,大多都業務復雜、技術要求高,需要跨部門協調,用戶最希望的就是廠商可以引導他們,而不是用戶說什么就做什么,要充當引領者,某種程度上廠商既要充當一個咨詢的角色又要充當集成商的實施角色。

 

作為咨詢者就要幫助用戶做IT規劃,從業務層明把錯綜復雜的業務梳理清楚,借鑒一些最佳實踐或者把用戶方競爭對手的案例拿過來參考,建立完整的業務視圖,通過我們的IT能力,進行功能規劃、系統規劃和技術規劃,最終輸出項目演進的實施路徑。

 

通過做規劃從業務和IT層明引導用戶建立頂層設計架構,一步步實現由業務到IT系統的落地,這樣你在用戶心目中才叫專家,才是真正引導用戶IT建設的專業廠商。

 

曾經有個集團級項目,我們已做了三期,感覺用戶越來越不滿意,為了能把四期建設起來,通過編寫業務和技術規范的方式來引導用戶,最后這個規范上升到公司級,并且下發到所有分公司遵照執行,一下子把盤子變大了,原來覺得都沒什么可做了,現在一下還能做幾期項目,而且每期項目都是千萬級的。

 

做IT規劃的最大好處就是通過頂層設計,建立專家范,取得用戶信任,并且可以把小單變大單,尋找明天的奶酪。

 

三、邊界思維

 

通過前期的規劃引導,項目基本確定要做了,這個時候最重要的就是要確定項目邊界,把項目的需求范圍控制在一個可行的范圍之內。

 

這個時候很關鍵,一定要通過建立本期項目目標和價值來引導用戶確定項目范圍,如果涉及到高層匯報,就一定要協調本公司的高層參加,通過高層對話最終確定項目范圍。

 

當時我做的一個項目就遇到了類似問題,甲方項目經理和主管領導層面一定要把某個大功能模塊包含在本期范圍之內。

 

我們評估此模塊不但業務復雜度高、開發工作量大,最重要的是按照現在的管理程度,即使建設了這個功能也用不起來,所以雙方堅持不下;最后只能開高層會議,雙方總裁級領導參加,當時我做的匯報,最后的決策是不做了,這樣研發成本省了至少100萬,也為后來項目成功實施打下了基礎。

 

這么大的項目不要想著一下全都開發完上線,這種模式風險太大,一方面無法快速的見成效減輕項目壓力,另一方便也無法快速得到用戶反饋,導致可能后續改動的內容過多。

 

所以一定要分步實施,借鑒產品管理的MVP思維,要先建立一個最小可用版本作為第一個版本上線,先用起來,一邊驗證、一邊迭代后續的版本,這樣進度壓力會減輕不少,用戶滿意度也能大幅提升。

 

四、用戶思維

 

做過這么多管理類產品項目,我自己的經驗是,一個項目能否成功50%取決于用戶,所以建立用戶思維很重要,建立用戶思維的核心就是站在用戶的立場上為自己著想,也就是要雙贏。

 

這類大項目一般都涉及到大量重要的干系人,最典型幾類干系人就是甲方項目經理、難纏的需求部門用戶、管理層、決策層,不同層級的干系人都要維護好,才能保證整個項目的順暢進行。

 

一般作為乙方的產品/項目負責人要有能力搞定甲方項目經理、難纏需求部門用戶,并且得到中層管理者的支持,決策層就要由銷售牽頭高層領導建立互訪通道。

 

我曾經遇到過很多難纏的需求部門用戶,其中一個就是文姐,我在以前的文章寫過,其實就是是幾件事讓她對我有了全新的認識:

 

(1)大周末的給她打電話,她雖然很煩,但是感覺這態度怎么和前任不一樣了,這努力的盡頭系統一定可以做好啊,后來他還專門給我的領導打電話說這個事,說他來了你們真得開始轉變了——這也許是她對我初步達成信任吧。

 

(2)她要我回復的每個郵件,我都會非常認真的寫,而且寫得非常仔細,專業,她回我一句話,我要用十句話給她解釋,而且我還會擴展講出其它可能她都沒有想到的問題。慢慢的就算是我也會有些錯別的字她也不會太計較,因為她覺得我態度非常好,而且回復的郵件邏輯清晰,非常專業。以至于后來她專門找我的領導說,你這是從哪找的人,怎么這么仔細,比我還要仔細。

 

(3)有些錯誤我幫她扛著,有時候她也會犯一些小錯誤,特別是在她的領導面前我會主動把一些錯誤扛到我身上,這些小錯誤我扛著對我來說只是客戶策略,沒什么,我得領導也不會對我怎么樣,這樣她會對我特別感激總覺得欠我的。

 

(4)幫她寫了一個技術規范,讓她很好的完成了年度任務。這個任務是她的直接領導給她的,以她的水平很難寫出來,這個時候體現我專業能力的機會來了,我把各種信息化規劃的方法論,給她大講一遍,一個月的時間洋洋灑灑寫了100多頁的技術規范,她高興得直說,真是專業,這才像我們的合作伙伴。

 

最核心的就是態度和專業,態度好,專業能力強是征服難纏用戶最重要的武器。

 

五、過程控制思維

 

除了把人管理好,最重要就是要控制需求,防止需求蔓延,引發大規模的需求變更,控不好需求已成為項目失敗的關鍵因素。

 

要控制需求變更,對外要建立協同機制,對內要嚴格控制需求流程,通過對內對外的流程管控,達到整個項目團隊對需求的理解一致。

 

(1)從外部看,需要重點控制四個環節,其中兩個環節需要簽字確認,也叫“四定兩簽“,四定指的是定方案、定需求、定UAT結果、定上線計劃,需求和UAT結果需要白紙黑字,簽字確認。

 

定方案:在細化軟件需求說明書之前,先根據自己對用戶需求的理解,出一個方案,方案與需求說明書相比重在描述解決問題的思路和措施,給用戶匯報方便,不像軟件需求說明書那樣晦澀難懂,通過方案達成了我們與用戶對需求理解共識的第一步,而且出方案成本低,就算是方案不合格重新寫也沒關系,如果到了詳細的軟件說明書和原型都出來了再返工,成本會相對較高,所以方案就成了連接用戶需求與軟件需求的橋梁。

 

定需求:輸出物就是軟件需求說明書,一般會配上系統原型,通過給用戶匯報原型達到大家對需求理解的共識,需求說明書一定要簽字確認,作為后續設計、開發的依據,不能隨便變動。因為要簽字,用戶確認需求時也會更加謹慎。

 

定UAT結果:UAT是在功能上線之前由用戶進行測試,測試通過后具備功能上線條件,一般UAT會采用會議方式,由廠商負責系統演示,用戶提出問題,針對UAT發現的系統問題或者小優化一般會承諾解決,變更或新增的需求只做記錄,后面單獨談,UAT之后會出UAT報告,由甲乙雙方簽字確認。

 

定上線計劃:上線計劃最重要的就是割接方案,上線能否成功很大程度上取決于割接方案能否成功執行,割接方案有時在業務層面需要和用戶達成共識,如果割接的業務規則沒搞對,很可能會造成不可逆的錯誤,記得割接時一定要備份數據,這算是給自己留個后手。

 

(2)從內部看重點控制兩個需求環節,分別是需求評審和測試演示。

 

需求評審大家應該比較熟悉,由產品發起,組織研發、測試等相關人員對原型、需求進行內評審,評審完成后輸出需求評審會議紀要,通過這一步由產品人員對需求進行詳細講解,達到內部項目團隊對需求理解盡量保持一致,減少需求傳播造成的失真。

 

測試演示這個環節是測試和研發的銜接環節,這個環節由研發發起,組織需求和測試人員對開發出的功能進行初步驗證,盡早的讓產品看到開發的功能,更早的發現理解上的差異,通過這個環節讓測試人員更加深刻的理解需求,只有需求演示環節通過的功能才能進入測試環節。

 

六、資源整合思維

 

通常這類大項目團隊人數大,很可能涉及到不同產品線的協作,系統開發可能涉及到很多橫向、縱向接口,需要協調大量第三方廠商共同完成接口的開發。

 

這個時候我們就不是單純的軟件開發商,而是總集成商,需要協調內部各部門、用戶、用戶平行單位、第三方軟、硬件廠商共同協作完成項目的最終交付。

 

對內要學會向上管理,培養自己的橫向領導力,對外學會通過與關鍵用戶建立信任關系,積累社交貨幣,從而幫助你撬動其他資源。

 

作者:奮斗De奶爸,人人都是產品經理專欄作家

微信公眾號:奶爸的小客棧(ID:naiba2000)


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